Cómo preparar tu empresa a prueba de futuro con planificación de escenarios fácil

En tiempos de cambio exponencial, es casi imposible estar preparado para cualquier acontecimiento. Como propietario de un negocio, tanto como un empleado que necesita que su empresa sobreviva, todos tenemos que estar preparados. Estar preparado al 100% no existe, pero se puede estar más preparado.

Disciplinas como el diseño de futuros, la prospectiva y la planificación de escenarios ayudan a clarificar la visión de múltiples futuros y a aumentar su grado de preparación. Exploran los aspectos clave que repercuten en su negocio, las tendencias y los indicadores de que van en una dirección determinada. Con ese análisis inicial, dibujan diferentes escenarios que presentan su conjunto particular de retos. Pensar en estrategias para afrontar esos retos te dará una hoja de ruta para actuar en caso de que ese escenario se haga realidad.

Un poco de investigación mostrará un complejo conjunto de trabajos, procesos y técnicas que puede resultar abrumador. Este artículo pretende darte las nociones básicas para dirigir tu propio taller de Diseño de Futuros. Una vez que te hayas familiarizado con el proceso (es más fácil de lo que crees), quizá quieras sumergirte en el mundo de la planificación de escenarios, la prospectiva y otros nombres exóticos para procesos similares.  La planificación de escenarios es el tipo concreto de diseño de futuros que aprenderás aquí. Sin embargo, puede obtener algunas ideas y conocimientos practicando primero.

¿Cuál es el futuro?

Hay infinitos futuros posibles, muchos plausibles, algunos probables y unos pocos preferibles. Lo único seguro es que uno de esos futuros se hará realidad.

En el cono de futuros de Voros se ve que, en el momento presente, hay una realidad que tiene lugar, mientras que son posibles infinitos futuros. Sólo cuando pasa el tiempo uno de ellos se convierte en realidad. Se puede dibujar una imagen lineal del pasado, porque se sabe lo que ocurrió. Las proyecciones fracasan porque estiman el futuro basándose en la trayectoria pasada.

En el universo de los infinitos futuros posibles, encuentras un conjunto de posibilidades extrañas, más plausibles, algunas con más probabilidades que otras. Hay futuros más preferibles, y si te pones idealista, entonces hay futuros utópicos. Si te vas a los futuros muy negativos, indeseables, encuentras los futuros distópicos.

¿Por qué hay que diseñar el futuro?

A principios de 2020, estaba repartiendo el informe sobre un ejercicio de futuro prospectivo (o especulativo) sobre nuestra industria que había facilitado. Diseñé los talleres basándome en las descripciones de planificación de escenarios de Stadlers (2015) y Wade (2014), y añadí mi toque lúdico con tarjetas Dixit para el diseño de escenarios y modelos LEGO para la identificación de retos.

Este tipo de ejercicio es una mezcla de observación de tendencias, diseño y prospectiva. Requiere identificar los principales motores de los cambios en la industria que se está estudiando. A continuación hay que analizar en qué direcciones pueden evolucionar (positivas y negativas). A continuación, dibujar una matriz de impacto e incertidumbre con todos los impulsores. Se seleccionan los que tienen más niveles de impacto e incertidumbre para crear posibles escenarios que combinen todos ellos.

Cada escenario planteará una serie de retos diferentes. Si te preparas (o diseñas una estrategia) para esos retos en tantos escenarios como sea posible, estarás más preparado para ellos. Eso si incluyes en la ecuación algunos escenarios no tan plausibles.

Había invitado a los participantes a pensar en acontecimientos impactantes pero inciertos. El ejercicio original tenía como horizonte 2030. Como se trataba de un proceso experimental, nos centramos en escenarios a más corto plazo, y en los más probables (verosímiles), para obtener algunas ideas prácticas. Sin embargo, una pandemia mundial hizo que todo el ejercicio resultara inútil… o quizá no, aunque consideramos la posibilidad de una crisis económica.

Nuestra sociedad global está cambiando a una velocidad cada vez mayor en complejidad e incertidumbre, lo que comúnmente se denomina el entorno Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo (VUCA).

La crisis aceleró cambios como la transformación digital en todo el mundo. Y las personas y las empresas se adaptaron a la «nueva realidad».

Para mí, estos acontecimientos han puesto de relieve la necesidad de un diseño más aventurero de escenarios (al menos uno de ellos) a la hora de hacer prospectiva de futuro, pero también, significa que VUCA se hizo aún más volátil, y esta es la nueva realidad. Jamais Cascio acuñó el término BANI (quebradizo, ansioso, no lineal e incomprensible) como nuevo marco para sustituir a VUCA:

BANI -Frágil, Ansioso, No Lineal e Incomprensible- es un marco para articular las situaciones cada vez más comunes en las que la simple volatilidad o complejidad son lentes insuficientes para entender lo que está ocurriendo. Situaciones en las que las condiciones no son simplemente inestables, sino caóticas. En las que los resultados no son simplemente difíciles de prever, sino completamente impredecibles.

Para afrontar un cambio exponencial, no puedes basar todas tus decisiones en lo que conoces. Se ha llegado a un punto de ruptura y puede que necesites reunir toda tu resiliencia, habilidades blandas y creatividad para adaptarte al nuevo mundo.

Siete pasos para diseñar el futuro con la planificación de escenarios?

Aquí está mi destilación del Scenario Planning de Wade con influencia del material de Stadlers. Los pasos básicos son:

1. CONTEXTO – Introducir la motivación, el contexto y el objetivo de la sesión.
2. IMPULSORES – Identificar los impulsores relevantes para la empresa
3. DIRECCIONES – Identifique las dos direcciones futuras de estos motores (+ y -)
4. INCERTIDUMBRES – Identificar los factores de alto impacto e incertidumbre (Incertidumbres Críticas)
5. ESCENARIOS – Componga 4 escenarios posibles con los dos impulsores más críticos.
6. DESAFÍOS – Identificar los desafíos clave para cada escenario.
7. ESTRATEGIAS – Identificar posibles estrategias para cada reto

Lo ideal sería componer un equipo de 8-10 participantes con distintos conocimientos, desde técnicos hasta empresariales. Un primer taller puede desarrollarse en cuatro bloques de 90′.

Sesiones:

• 1 sesión de enfoque de taller e identificación de impulsores
• 2 sesiones para identificar los primeros indicadores y seleccionar los motores críticos
• 1 sesión para el desarrollo de 2 escenarios y los retos de las diferentes partes interesadas

Debe realizar un seguimiento del taller con comprobaciones periódicas: controle los primeros indicadores de cada impulsor, porque indican que el escenario se está acercando a la realidad (por ejemplo, de posible a probable).

Paso 1 – Cómo introducir el contexto y el objetivo

El primer paso es decidir un objetivo concreto. Puede que tenga alguna motivación: Puede que lleve un tiempo en el negocio y que nuevos actores amenacen con arrebatarle parte de su cartera de clientes. ¿Es una tendencia que se desvanecerá o que se fortalecerá? Debe abordar ambas posibilidades. Ese sería un punto clave a comunicar.

Pero, para aprovechar al máximo el tiempo de los participantes, sería útil realizar previamente algún trabajo de prospectiva. De este modo, los asistentes dispondrían de más información de fondo, sobre cuáles son las tendencias y los motores más relevantes del sector. Sin embargo, si ha reunido a un equipo con conocimientos variados, podrían compartirlos con el resto para tener un contexto aproximado.

En esta fase, también es útil introducir a las personas en el proceso -definición de futuros, metodología, contenido y estructura de las sesiones-.

Paso 2 – Cómo identificar los impulsores relevantes para la empresa

Cada sector se ve afectado por diferentes factores. Por ejemplo, una agencia de viajes puede verse afectada directamente por la economía, mientras que el mundo del Internet de las Cosas puede no ser tan relevante (como en la actualidad).

La primera tarea del equipo es idear diferentes impulsores para su sector. Es decir, cualquier conductor.

TAREA 1: LISTA

• Preparación: entrega a los participantes un paquete de notas adhesivas y un rotulador negro permanente.
• Duración: 2′
• Instrucciones: «Escriba en notas adhesivas los impulsores que puedan afectar a su sector, un impulsor por nota adhesiva«
• Descripción: la gente debería anotar los conductores y colgarlos en la pared.

TAREA 2: ORGANIZACIÓN

• Duración: 1′
• Instrucciones: «Agrupa las notas adhesivas que describan al mismo conductor -aunque sea con distinto nombre»
• Descripción: después de que la gente haya organizado los conductores, el animador puede coger uno de cada y hacer la lista final en otra zona, separados como en columnas. Si hay demasiados, puede organizar una ronda de votaciones para limitarlos a un número manejable (6-8).

Paso 3 – Cómo identificar las futuras orientaciones de los impulsores

TAREA 3: DIRECCIONES

• Configuración: traza una línea vertical con cinta adhesiva debajo de cada conductor. Haz una marca en el centro.
• Duración: 10′
• Instrucción: «Estamos haciendo esto juntos», para cada conductor: «¿Cuál es el resultado final si el conductor XX crece y si pierde fuelle?».
• Descripción: si el conductor crece en poder, eso puede dar lugar a que ZZ domine el espacio, mientras que, si pierde fuelle, una amenaza potencial (o un avance prometedor) simplemente desaparece. El facilitador escribirá ambos resultados en notas adhesivas y colocará el positivo en la parte superior de la línea vertical del conductor, y el negativo en la parte inferior.

TAREA 4: INDICADORES TEMPRANOS

• Duración: 2′ por conductor (10-15′)
• Instrucción: «¿Cuáles serían los eventos que nos acercan a cada dirección? Por ejemplo, si una Bigtech llega a tu sector para dominarlo, el primer evento o indicador podría ser que compre una empresa de tu sector.»
• Descripción: Esto sería una lluvia de ideas convencional, con el facilitador tomando nota. Es mejor trabajar con una dirección cada vez. El resultado es un conjunto de impulsores que hay que seguir periódicamente, y una serie de acontecimientos que hay que buscar como indicadores tempranos de que se acerca el resultado de ese impulsor. Es conveniente registrarlo para futuras referencias (yo suelo hacer fotos).

Paso 4 – Cómo identificar los impulsores con alto impacto e incertidumbre o Incertidumbres Críticas

TAREA 5: MATRIZ DE INCERTIDUMBRE

• Configuración: Dibuja en un panel una forma de L, con Impacto a la izquierda (- abajo y + arriba), e Incertidumbre abajo (- a la izquierda, + a la derecha).
• Duración: 5′-10′
• Instrucciones: «Coloque los impulsores en la matriz, según el grado de impacto en su negocio y la incertidumbre sobre su realización».
• Descripción: lo harán en grupo, con dos o tres colocando los impulsores en la matriz, pero dedicando luego algún tiempo a aclarar cualquier desacuerdo en los criterios. Una vez que hayan terminado, la atención deberá centrarse en la parte superior derecha de la matriz: los impulsores con mayor impacto y mayor nivel de incertidumbre.

El razonamiento es el siguiente: si no te afecta, no te preocupes, si te afecta pero es seguro… entonces planifica en consecuencia: sabes que va a llegar, pero no necesitas este ejercicio para ello. Ahora bien, si te impacta pero es incierto… realmente quieres explorarlo.

Si hay más de tres o cuatro, puede organizar una ronda de votaciones para elegir a los 2 mejores (tres como máximo) que pasarán al ejercicio.

Paso 5 – Cómo componer escenarios posibles con los impulsores más críticos.

Usted trae dos conductores, con sus dos direcciones positivas-negativas (hacia más o hacia menos) que generan 4 escenarios.

Tres direcciones del conductor generarían 8 escenarios. Para un ejercicio inicial con tiempo limitado, puedes optar por centrarte en los 2 más relevantes o con mayor impacto, como has votado antes. Puedes explorar el resto en sesiones posteriores.

Ahora bien, la forma en que te sugiero que compongas los escenarios es utilizando las cartas Dixit como inspiración. He utilizado el juego Dixit para diversas cosas, y la planificación de escenarios es una de ellas.

TAREA 6: ESCENARIO VISUAL

• Preparación: divide al grupo en equipos y proporciona a cada equipo un juego de tarjetas Dixit (al menos 20), una plantilla de Escenario (una hoja A3 como la de la imagen inferior), notas adhesivas y rotuladores negros permanentes. Prepara las hojas con las indicaciones de los conductores elegidos en la casilla Drivers (conductores): ése es el escenario que estamos planificando.
• Duración: 10′-15′
• Instrucciones: «Tienes una selección de imágenes para elegir. Piensa en la dirección del conductor y elige un par de imágenes que resuenen con ella».
• Descripción: Las personas seleccionarán una representación visual que corresponda al conductor. Dependiendo del tiempo y del número de conductores, pueden trabajar juntos, uno a uno, o dividirse el trabajo.

TAREA 7: DESCRIPCIÓN DEL ESCENARIO

• Duración: 10′-15′
• Instrucciones: «Explica el escenario utilizando las imágenes como metáfora»
• Descripción: Los participantes tendrán que improvisar una explicación verbal utilizando las imágenes como guía. De este modo, darán forma al escenario en forma de relato. Después de explicarlo al grupo, deberán resumirlo en una nota adhesiva.

Paso 6 – Cómo identificar los retos clave para cada escenario en el diseño de futuros

Tras escuchar la descripción del escenario, todos tendrán una idea más específica del mismo. Lo suficiente como para situarse en él, con un papel concreto: clientes, empleados o cualquier otra parte interesada.

En este paso, los participantes intentarán pensar como las partes interesadas y detectar los principales retos a los que se enfrentarían en el escenario concreto.

TAREA 8 – UN DÍA EN LA VIDA

• Preparación: cada equipo de participantes recibirá un montón de LEGOs (no se necesitan más de 50 piezas por persona, quizá menos), una plantilla para los retos como la de la imagen siguiente, notas adhesivas y un rotulador negro permanente.
• Duración: 15′
• Instrucción: «Construye un modelo de un día en la vida de la parte interesada XX en el escenario YY»
• Descripción: Lo mejor es construir un modelo individualmente, así los participantes pueden trabajar en paralelo y dividirse el trabajo. Si no hay suficientes escenarios de roles para cada uno, los miembros del equipo pueden trabajar en los mismos, luego compartirlos y construir uno común para compartir con el grupo.

TAREA 9 – RETOS

• Duración: 10′
• Instrucciones: «Tienes que escribir tantos retos como sea posible para una parte interesada concreta en un escenario concreto, y luego pasarás al siguiente»
• Descripción: Un equipo o participante -según el número- se centrará en un escenario de partes interesadas cada vez. Dispondrán de 1 ó 2 minutos para hacer una lluvia de ideas sobre los retos a los que creen que se enfrentarán. Después pasarán al siguiente escenario, y así sucesivamente. Si se celebran tres rondas, cada escenario tendrá una serie de retos.

TAREA 10 – ESTABLECER PRIORIDADES

• Preparación: colocar los retos en la pared y dar puntos de votación a los participantes (uno por parte interesada-escenario).
• Duración: 3′
• Instrucción: «Tienes que votar por los retos más relevantes»
• Descripción: Los participantes tendrán que votar los retos más relevantes, lo que proporcionará una lista de prioridades.

Paso 7 – ¿Cómo identificar posibles estrategias para cada reto de cada escenario?

Esta es la etapa final del ejercicio de planificación de escenarios. A estas alturas, la gente ya está familiarizada con el contexto, los impulsores, los escenarios y los retos específicos o las partes interesadas concretas. Ha llegado la hora de las soluciones.

Puedes utilizar una tabla como la siguiente para organizar las soluciones.

TAREA 11 – ESTRATEGIAS

• Preparación: notas adhesivas y rotuladores negros permanentes
• Duración: 10′
• Instrucciones: «¿Cómo podríamos prepararnos para el desafío XX?»
• Descripción: Los participantes resolverán un reto concreto cada vez. Dependiendo del tiempo, pueden trabajar en equipo o individualmente. Se realiza un primer sprint de brainwriting durante 1-2′, después todos pasan al siguiente reto. Aclarar y repetir varias veces. Puede que quieras organizar y priorizar las estrategias, o dejarlas todas para más adelante. En cualquier caso, acabarás con un conjunto de estrategias para responder a los retos.
• ¿Estará mi empresa preparada para el futuro tras la planificación de escenarios?

Nadie puede predecir el futuro, pero el ejercicio puede proporcionarle algunos indicadores que vigilar y algunos retos para los que estar preparado. Lo ideal es que sigas observando y actualizando el ejercicio periódicamente.

Si sigues de cerca los primeros indicadores, puedes empezar a aplicar las estrategias que ya habías pensado para resolver los retos que plantea ese escenario. Siempre será mejor que verlo venir y no hacer nada.

¿Debe diseñar el futuro solo o en equipo?

Lo ideal sería reunir un equipo multidisciplinar, tanto en términos de dominio del conocimiento -tecnología, empresa, etc.- como de estilos de pensamiento -imaginativo, analítico, optimista, pesimista, etc.-. En la fase de diseño del escenario se necesitan tanto personas capaces de explicar el contexto como de pensar de forma original, imaginando mundos que aún no existen.

En la fase en la que se eligen los impulsores clave, el conocimiento colectivo sería más poderoso. Del mismo modo que, para elegir los retos clave, las personas con una visión estratégica pueden contribuir más.

Por otra parte, se puede invitar a otras personas a generar ideas para resolver los retos seleccionados…

Si te ves obligado a trabajar solo, puede que necesites utilizar técnicas como los Seis sombreros para pensar de De Bono para analizar cada escenario con un enfoque diferente.

¿Cuánto tarda?

La planificación del escenario y la identificación de los retos pueden hacerse en un día (6 horas efectivas). Se puede dividir en dos días, de tres horas cada uno, o, como he hecho yo, en 4 sesiones de 90′. Sin embargo, lo mejor es optar por cualquiera de los dos formatos en un lapso muy breve. Creo que lo más eficaz es hacerlo en uno o dos días.

Esta parte debe ir seguida de un taller de ideación de 3-6 horas, para encontrar soluciones a los retos más críticos en los diferentes escenarios. Si se realizan sesiones paralelas de trabajo en equipo, se puede reducir el tiempo, siempre que haya suficientes participantes.

Idealmente, un equipo de 4-6 personas puede generar varias ideas en 15′ de tormenta de equipo dedicada a un reto único. Si tienes 4 escenarios y 3 retos principales en cada uno, eso podría llevarte de 4 a 6 horas (incluidos los descansos… 12 sprints de ideación pueden ser realmente agotadores). Divídelo por 2 si tienes el doble de personas…

¿Dónde puedo obtener más información sobre el diseño de futuros o la planificación de escenarios?

Aquí tienes mis 5 mejores recursos en orden de complejidad, siéntete libre de explorarlos en cualquier otra secuencia:

1. Strategy 101 – Scenario Planning (Christian Stadler) – Este es uno de los primeros vídeos que vi para aprender a planificar escenarios. En menos de 10′ me dio una visión general del proceso. https://www.youtube.com/watch?v=YAkCUTgUi7I
2. Woody Wade: «Scenario Planning» – Thinking Differently about Future Innovation – Este vídeo fue la fuente principal del diseño del taller sobre el que ha leído aquí. https://www.youtube.com/watch?v=MKhUKHzE8hk
3. Woody Wade «See Your New Normal» (ebook gratuito) – Wade explica la previsión con un horizonte de 1-2 años debido al covid en lugar de 8-10 años. https://www.woodywade.com/ebooks/see-your-new-normal
4. Actionable Futures Toolkit – Un juego de herramientas creado por diseñadores (puedes descargarte los lienzos de las sesiones), explicado en su web. Lo encontré después de realizar mi taller, e hice una prueba a distancia con él. Mi recomendación es que cojas confianza con un taller sencillo y luego ‘te gradúes’ con algo así. Por supuesto, si eres un facilitador experimentado, puede que ya estés familiarizado con algunas de las técnicas, y te resultará más fácil. https://futures.nordkapp.fi/
5. Future life (español) – Se trata de un conjunto de herramientas profesionales para diseñar y facilitar talleres. Incluye una variedad de técnicas y recursos para que puedas elegir y crear talleres ad-hoc, y aderezarlos si repites con el mismo grupo. Se basa en el Elemento 4, un conjunto de herramientas de Design Thinking, que puede utilizarse en combinación con éste para la parte de ideación (resolver los problemas que se puedan imaginar). De momento sólo en español. https://element4.es/futuro/